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企业副职的最佳定位

 


  无论国企还是民企,作为领导班子成员的正职与副职,由于职务不同,因而责任、权利与义务也不尽相同。正职肩负的是工作及法律责任,而副职肩负的只是工作责任,他们在工作关系和利益上有着极强的相关性和互补性。然而,一些企业(特别是国企)正职和副职配合不默契,甚至闹矛盾,搞力量对立的拔河赛,主要原因在于角色定位上,各方没有找准自己的位置。而找不准自己的位置,也与他们未弄清正职与副职的职责区别有关。
  

 

 

  ◎权利与责任不同

  国企正职:有限的权利,无限的责任;
  民企正职:无限的权利,无限的责任;
  副  职:有限的权利,有限的责任。

  在国企中,正职是党委或行政班子的牵头人,是一旦出了问题,将被行政追究甚至司法处置的第一责任人。但是国企正职的权利是相对而有限的,所承担的责任却是绝对和无限的。民企正职,资本力是他们话语权的标志,他们在资本力的范畴内,享有无限的权利,同时也享有资本的受益权和承担损失的“无限”责任。而无论国企还是民企,作为副职,其实都是协助正职工作的参谋和助手,不独立承担企业的刑事、民事和经济责任,肩负的是正职权利、义务和责任中的分工授权部分,是有限的权利以及有限的责任。

  
  ◎考虑问题的角度不同

  副职:往往期望正职的言行符合各自的评价标准;
  正职:无法使自己的言行满足所有副职的要求。

  正职与副职考虑问题的方式和角度不一样。作为正职,他的言行往往具有风向标的作用,所以其考虑问题的角度必须是全局,而不是某一个方面或具体细节。他要在多个副职及全局工作之间找到一个平衡点,其过程及结果,不可能满足所有副职的要求。作为副职,对分管的工作最熟悉,但许多分管的工作都需要正职的支持、帮助和评价,自然希望正职的言行符合自己的需求和评价标准,而这恰恰是正职无法百分之百做到的。原因在于,正职与副职掌握的信息量不同,看问题的角度不同。这就像看一支铅笔,如果从侧面看,它是一条直线,如果从上面或下面看,它是一个圆点。所以,你现在的位置决定了你现在的想法,当你变换一下位置,你的想法也许会全部改变。

  
  ◎工作中扮演的角色不同

  正职:是导演兼制片人,要运筹帷幄,考虑全局效益;
  副职:是演员,是某一方面的业务专家,应该是执行力的模范。

  在企业中,正职承担的是无限责任,他要考虑的事情,除了平衡各种关系外,更重要的是要考虑企业的全局利益,如何实现整体利益最大化。这如同电影导演或制片人,既要准确把握整部戏的安排与投入,又要运用各种技巧和方法,在提升片子的综合效果上大费周折,以保证收回成本并实现盈利。而副职好比是演员,他主要的精力是放在与导演的沟通和对剧本及角色的理解上,尽力把自己扮演的角色演好,至于整部戏的综合效果和经济效益就不必考虑那么多。或者说,他们没有那个必要去“推算”整部戏的商业空间,所以自身也就无法真切地体悟到导演或制片人的难处。
  

  ◎决策中面临的法律风险不同

  正职:表态往往是最终意见、是决策,并要在合同上签字,负法律责任;
  副职:说话是建议,是专家咨询意见,即便说错了,也可以不负法律和经济责任。

  在班子集体中,正职总揽全局,是拍板人,最后要在决议、合同上签字。尤其是法定代表人,是第一责任人,一字千金。国企正职,很可能会因此付出承担法律责任的代价;民企正职,可能会因此面对倾家荡产的风险。副职是独挡一面的行家里手,特别是在某些问题上发挥着归其谬误、指点迷津的作用,但总的来讲,其发表的建议都算作专家咨询意见。正职对副职建议的采纳,即使最终发生严重后果,建议人也不会有法律风险,而是由拍板人承担法律和经济责任。然而,有的副职爱犯“偏执”的毛病,建议未被采纳就耿耿于怀。其实,正职是“聪明的笨蛋”,你的建议未被正职采纳,不一定是正职不重视。原因可能是多方面的——正职要权衡各方的利弊和多种不确定因素,包括将要承担的法律和经济风险。一般情况下,副职对同一个建议可以提一次,特别重大的建议可以提两次,没有极特殊的情况不要提三次,千万不要像赌徒似的没有停下来的意思,那就不是建议了,而是执意、有意了。更不能由于自己的建议未被采纳,就像个怨妇一样喋喋不休地抱怨,甚至自作主张、一意孤行。要知道,任何追求权限以外的权利、责任以外的责任的企图都会带来相反的结果——国企会造成班子不和谐,民企可能直接导致副职的“再就业”。

  
  ◎处理问题遵循的原则不同

  国企正职:遵循“圈文化”,要学会“将就”、“平衡”和“妥协;”
  副  职:遵循“条文化”,只要干好自己的事,可以不管别人的事。

  国企正职的“圈文化”是由其所处的核心地位决定的。他要处理好下属无法解决而上交的各种难事,还要引导副职去破译“过关密码”,并影响其他班子成员对此问题的看法,以便能够在会议上形成一致意见,必要时还要争取上级领导的理解和支持。民企正职,也有一个如何向董事会交待的问题。所以,正职要想“泰然处之”,必须贯彻好“上层意图”,制定好“本层决策”,维护好“基层利益”,在其认为必要的各个层面上做好工作,以抵御来自各方面的负面力量。在这个过程中,正职除了坚持原则之外,要学会“将就”、“平衡”和“妥协”,关键时刻还要显示出化腐朽为神奇的功底。副职的“条文化”是与其所处的从属地位决定的。他们可以专心致志地去“罗列”并完成自己分管的工作,别人的事可管可不管。副职在落实分管工作的过程中,可能涉及各方面的关系和利益,除了靠自己协调及在规章制度范围内处理外,必要时还可以把难题“上交”给正职去协调。

  正职与副职的职责区别,决定了日常工作中必然会产生一定的摩擦和碰撞,在这方面,大到企业的经营决策,小到日常的繁文缛节,虽说都有着详尽的规定和游戏规则,但要真正落实好,应当说很不容易,毕竟人的个体差异很大。这就要求正职和副职都要设身处地,多为对方考虑,在换位思考上变不自觉为自觉。其实,很多的不协调都与个人性格或者说自身修养有关。因此自我反省很重要,虽不必一日三省,但时常反省和自我检讨还是有益无害的。作为正职,应该既会“弹钢琴”、“打太极拳”,又要像如来佛一样,哪怕你的副职是个无所不能的孙猴子,也永远跳不出你的手掌心。作为副职,要理解正职的苦衷,多为正职分忧,适应正职的特点来开展工作,既显示出自己的专长,又体现出自己的精明和处事能力。从功利层面上讲,哪个上级不喜欢既能干事、又会“来事 ”的下级呢?

  从某种意义上说,团队的配合还意味着某种牺牲。作为企业团队中的一员,尤其是副职,会感到正职的意见有时会与自己的愿望不相吻合。这时你首先要分析一下自己的心态,摆正自己的位置,然后站到正职的角度去分析他为何作出这样的决策,最后从大局出发,尽量理解正职的意图。正职也要经常换位思考,尽可能多体谅副职的难处。只有双方相互包容,相互扶持,工作才会有业绩,才会形成多赢的局面,这对于企业中的每个人都有好处。

  《孙子兵法·谋功篇》中说:“上下同欲者胜。”意思是说,大家组合在一起,拥有共同的愿望,各司其职,就更具有战斗力,就会百战百胜。兵法如此,治理企业也是如此。

作者简介:

    周济谱,绰号华夏老人,吉林省四平人。现任北京城乡建设集团董事长兼党委书记。
    曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作,有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动(民族)模范等光荣称号,北京市第十二届人大代表,北京市第十次党代会代表。
    曾著有《商诫》,《一家之说》(上下册),文学专集《失落的岁月》。
    本人个性较强,缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦,不畏强势,多有自己独到的见解。

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